仕事における価値ベースの管理

価値によって基づく管理は仕事の組織のリーダーシップへアプローチである。 それは、組織が価値を考慮するものを定義し、それを最大化することに焦点を当てるべきであると言います。 組織は通常株主の価値として価値を定義する。

仕事の世界による要約プロジェクト

価値ベースの管理

仕事では、価値ベースの管理は、価値の最大化に焦点を当てた戦略的、組織的アプローチです。 価値は頻繁に長期株主の価値を意味するために取られる。

このアプローチのコアテナントは、組織が割引された将来のキャッシュ-フローの価値を最大化すべきであるということです。 これは、多くの組織が行うよりも長期的な地平線を採用し、単に収益性に焦点を当てていないことを意味します。 価値を創造するためには、組織は、組織の資本コストよりも大きな資本利益率を提供するプロジェクトや製品にのみ投資する必要があります。

これにより、投資家は積極的な資本収益率を生み出すことができ、投資家に配当を返すことができます。 当然、この戦略的なアプローチの副産物は組織が他の係争物受寄者からの株主に利点かリターンを方向を変える刺激を作成することである。 過去半世紀にわたって、これは労働賃金の停滞、環境の悪化、サプライヤーの安定性と公正な待遇の侵食などによって現れてきました。

採用された資本または資本のリターンは、価値ベースの管理の重要な焦点です。

バリューベース管理の三つの柱

バリューベース管理が仕事に効果的であるためには、組織は三つのコアコンピタンスに堪能する必要があります。

価値の創造

まず、価値の創造に焦点を当てる組織の戦略。 彼らの意思決定プロセスは、活動によって追加された長期的な価値(通常は割引キャッシュフローによって測定される)に焦点を当て、投資評価は組織の資本コストを考慮する必要があります。 決定は、資本に返される価値を最大化するために行われるべきである。 いくつかの例では、この焦点は、より広い利害関係者プールから株主への利益の再配分につながります。

価値の管理

第二に、リーダーは価値を最大化するために組織を管理する必要があります。 組織の文化と考え方は、価値の最大化を可能にする必要があります,ガバナンス構造は、価値の創造と追跡をサポートする必要があります,リーダーシップは、

あなたの組織はどのように価値を測定しますか?

価値の測定

第三に、リーダーは”価値”を定義し、それを最大化するかどうかを測定する方法を明確にする必要があります。 彼らは通常株主の価値としてそれを定義するが、ある組織は最大にするために別のstakeholderの価値を定義するかもしれない。 組織が焦点を当てている価値の定義は、明確に定義する必要があります。 それを測定するための戦略も存在する必要があります。

組織文化

組織文化と考え方は、価値観に基づく経営にとって非常に重要です。 プロセスとガバナンスアプローチを埋め込むことは要件ですが、価値を最大化する組織の能力は、その文化、価値観、働き方の細部にあります。

価値ベースの管理を成功させるために必要な文化は、組織のすべてのレベルでの価値ベースの考え方です。 これを達成するためにはリーダーは彼らの視野および使命記述書および団体の価値でこの考えることを埋め込むべきである。 彼らはまたそれを役割モデル化し、効果的に伝達しなければならない。 彼らは、目標と目標を設定し、報酬と認識プロセスにそれらを整列させることによって、これを部分的に行うことができます。

組織目標

目標と目標は、価値観に基づく管理の鍵です。 したがって、組織の各部分は、測定可能であり、それが影響を与えることができる特定の価値ベースの目標を持っている必要があります。 これらの目標は、適用されている組織のレベルに適している必要があり、パフォーマンス管理プロセスの基礎を形成する必要があります。

仕事における責任あるビジネスと価値に基づく管理

価値に基づく管理は、責任あるビジネスである組織の能力をサポートまたは妨げる可能性があ 目標とされる価値が責任があれば、責任を高めることができる。 そうでなければ、それは責任を妨げる可能性があります。

責任あるビジネスと組織への影響については、責任あるビジネスポッドキャストを参照してください。 責任あるビジネスに関するこの最初のエピソードは、始めるのに良い場所かもしれません。

仕事の世界プロジェクトビュー

仕事における価値ベースの管理は、20世紀後半に本当に顕著になりました。 今では、組織、特に大きなものを実行するための非常に一般的な方法です。 多くの場合、株式価格に反映される価値に焦点を当てることは、ほとんどの上場企業が自分自身を管理する事実上の方法になります。 多くの非上場組織もこの方法で動作します,フロートまたは自分自身を販売するために探して、特に任意の組織.

このモデルは価値を最大化することの重要性について述べており、文献ではこれは短期的な収益性以上のものであると説明しています。 これは事実ですが、多くの組織が気まぐれな市場への奴隷であり、期待に沿って管理された、レベルの、四半期ごとの結果を投稿する必要があるため、長期的な価値に本当に焦点を当てるスペースを見つけるのは難しいことがよくあります。 これは、多くの組織が、短期的および長期的な株主価値の最大化の相反する要件のバランスをとるために苦労してしまうことを意味します。

株主は重要な唯一のものではありません。

株主への還元として価値を反映する必要が必ずしもないという事実に、いくつかの例が参考になることを喜ばしく思います。 残念ながら、ごく最近まで、ほとんどの組織は株主価値の最大化にほぼ独占的に焦点を当てていたと考えています。 国連の持続可能な開発目標を社会レベルで将来のための真の価値を定義する方法として検討する価値があるかもしれません。

私たちは、ある場合には、ステークホルダーの利益によって定義された価値を最大化しようとする組織があることを知っています。 英国の慈善団体では、多くの場合、基礎となる目的を達成するための仕事のプログラムの有効性を評価し、証拠に”お金の価値”の枠組みを使用しています。

全体的に我々は、(どんな定義の)長期的な価値に焦点を当てることは、ほとんどの組織が集中しようとするべき目標であると考えています。 とはいえ、株主価値のみを最大化することは悪いことだと考えています。 私たちは、このアプローチは、世界で否定的な結果につながっていると思います。 その代り、私達は組織が彼らの係争物受寄者の組合せのための長期価値の作成の方に働くべきであることを考えます。

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ソース

これまでのように、この投稿の背後には多くのオリジナル作品があります。 ピーター-ドラッカーは、価値ベースの管理の概念を発信している可能性があります。 アルフレッド-ラッパポートは確かにそれを進めた。 しかし、1994年の著書”The Value Imperative”でこの用語を使用したときに名前を付けたのはJim McTaggartでした。

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Carrier,J.(2019)を引用してください。 価値は仕事の管理を基づかせていた。 仕事の世界からの検索プロジェクト: https://worldofwork.io/2019/08/value-based-management/

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